1 项目背景

采购是企业价值链上重要的一环，采购管理是公司战略管理的核心之一。如何降低采购成本、提升采购效率、保障采购质量、管控采购风险，是现代企业采购管理要解决的问题。如何不断适应现代企业管理发展和集团管控的需要、与供应商建立共赢的战略采购关系、实现智能制造之智慧供应链，更是集团公司整合后所面临的更大的责任和挑战。集团公司整合后，业务板块更加复杂，采购管理更加重要，采购管控手段和采购执行方式亟待变革，对采购管理和信息化有更高的要求。市场的不断变化和技术的不断进步，以及智能制造面临的挑战，对先进的采购管理提出了更高的要求，不仅要保障目前的生产经营，同时要保障供应保障能力的不断提升和持续发展。统一规划和建设采购管理协同与供应链管理平台已凸显其重要性和紧迫性。

正是在此背景下，公司需要全面规划采购协同与供应商关系管理系统，进行SRM系统信息化建设。运用现代管理理论和先进的信息技术方法，对采购业务进行全程管控和协同，对供应商进行全生命周期管理，通过供应商门户和采购信息共享平台加强采购协同和信息共享。

2 公司现状和痛点 

  公司有分子公司和事业部多家，作为国内包括大型制造型企业，每年生产所需的原材料多达几千个品种，上万种规格，涉及的供应商有几百家。

  目前公司采购管理存在着以下问题：

1. 信息不透明，没有有效的事前、事后监控手段；管理不规范，没有统一的规范管理制度和流程；风险管控有待加强。

2. 标准不统一，不同分子公司各有自己的一套编码体系；各有各的物料管控体系，各有各的物料编码规则，同一物料在集团不同分子公司编码不一致；信息化应用程度参差不齐，核心业务系统各不相同（甚至没有）；系统整合困难和数据分析困难。

3. 各事业部、分子公司拥有自己单独的采购业务模式、单独的供应商体系；各事业部、分子公司的采购、计划及库存信息完全独立。

4. 供应商管理和考核体系落后，寻源、比价、筛选、资信、评估等没有系统化和规范化；采购过程管理和采购协同能力不强，过程信息不透明；供应商交货及时率低，影响整个产品的交付周期；采购金额巨大，预算控制手段有待完善；成本控制和库存控制手段有待完善；采购质量难于把控，质量管理有待完善；

5. 公司整合后，对采购管理和信息化有更高的要求。公司的采购管理正在寻找不断创新和突破之路，希望从管理制度、管理方法、管理手段等方面不断改善。也认识到，采购管理活动中，信息管理系统是必不可少的支撑手段。

6. 市场的不断变化和技术的不断进步，以及智能制造面临的挑战，对先进的采购管理提出了更高的要求，不仅要保障目前的生产经营，同时要保障供应保障能力的不断提升和持续发展。统一规划和建设采购管理协同与供应链管理平台已凸显其重要性和紧迫性。

  关键痛点和处方：

3 建设任务

  企业供应商关系管理系统项目建设内容包括：

1、 协同管理部门和业务单位（或咨询团队），形成规范的采购和供应链管理制度；

2、 深入剖析现状问题和管理发展需要，明确SRM信息化系统建设目标和需求；

3、 按用户需求规划业务蓝图和功能模块；

4、 利用现代信息技术手段，设计先进实用的系统架构框架；

5、 了解集团内信息化应用现状，实现相关系统集成与基础数据对接；

6、 用系统化的思维，进行采购协同与供应商关系管理系统建设；

7、 基于信息化建设整体规划，分步骤有计划的试点推广和实施落地；

8、 进一步明确采购与供应商关系管理的战略定位，持续进行采购管理能力建设。

本文后续章节将按以上建设内容进行详细阐述。

4 制度先行

信息化建设的基础是管理的需要、管理的规范完善，采购管理信息化就是将先进的采购管理思想融入信息化系统，同时又进一步推动管理的进步和完善。

所以规范采购和供应链管理制度是系统建设的第一步。总部采购管理制度正在制定和讨论之中。子公司已经出台以下采购管理制度：

1. 供应链开发及管理人员行为规范

2. 生产物料采购价格管理细则

3. 生产物料采购合同管理实施细则

4. 供应商全生命周期管理制度

5. 招标及谈判管理办法

6. 部件选型流程

7. 研发样品采购管理规范

8. 外协产品采购管理办法

5 建设目标

（一）总体目标

以企业经济效益和效率为目标，“适时、适量、高质、高效、低成本”满足企业供应保障需求和生产交付需要；

以企业持续发展和创新为目标，“规范、统一、稳定、双赢、低风险”不断提升公司的供应保障能力和支持集团未来的战略发展。

建设先进、适用、安全的SRM系统，持续创新，不断提升采购管理水平和信息化系统能力，提升供应链的整合能力，敏捷能力，创新能力，并成为公司的核心竞争能力。

降低成本，控制风险（管理目标）；统一平台，建设系统（系统目标）；整体规划，分步推进（试点推广目标）；整合资源，创新能力（体系目标）。

（二）建设目标

建设全集团统一版本的供应商关系管理系统（SRM），平衡分子公司经营目标与总部管控战略目标的需要，平衡不同业务板块和不同生产模式的需要，分重点、分版块、分生产模式逐步实施和推广应用。

1、从制度、标准、规范、流程开始，加强集团管控；通过管理制度化，制度流程化，为集团规范管控提供基础。

2、先以生产性采购为主，实现建立采购与供应商协同平台，实现高效协同采购；对采购业务全过程进行管理和信息共享，提升产品质量和产品满足最终客户要求的能力；对供应商进行全生命周期管理，增加供应商准入、寻比价管理、合同管理、供应商绩效评估管理能力。

3、集中采购先从业务相似度高或有关联关系的分子公司和事业部开始，从非生产性战略采购开始，逐步发现规模化采购的需要，逐步实现从分散式采购向集中式采购过渡。

4、基于数据中心，进行数据分析挖掘，实现事前预警和事后监控，为智能决策提供支持。消除信息孤岛，保证各部门间、采购与供应商之间数据一致性、统一性以及信息实时性。

5、构建柔性SRM系统，满足多种采购组织模式。既支持生产性采购的分散采购模式，也支持非生产性战略物资采购的集中采购模式，或混合采购模式。满足不同企业不同生产模式要求和市场要求，比如：子公司要做大规模精益化生产，客户要求我们的产品创新能力强投放市场快；其他公司的产品可能更关注的质量。

6、满足集中管控的需要，同时满足分散高效经营的需要。

7、先试点，再每年推广2-4家，逐步实现采购管理全覆盖。

（三）系统目标 

1、协同高效：建立采购与供应商协同平台，提高工作效率，降低采购管理成本。

2、科学采购：对采购业务全过程进行管理和信息共享。从计划到采购，从收货到质量管控，从采购到付款，从条码管理到精益生产，从客户创新、产品创新到外协生产等进行采购业务的全过程管理协同和能力反馈，提升产品质量和产品满足最终客户要求的能力。

3、战略采购：对供应商进行全生命周期管理。实现供应商准入、寻比价管理、合同管理、供应商绩效评估等，管控采购风险，增加与供应商的战略合作能力。

4、规范管控：管理制度化，制度流程化。分级、分类、分风险等级进行审批授权，实现事前风险管控。

5、系统集成：多系统无缝集成，实现业务处理自动化、业务管理规范发。

6、数据透明：基于数据中心，进行数据分析挖掘，实现事前预警和事后监控，为智能决策提供支持。消除信息孤岛，保证各部门间、采购与供应商之间数据一致性、统一性以及信息实时性。

7、柔性灵活：构建柔性SRM系统，满足多种采购组织模式。既支持生产性采购的分散采购模式，也支持非生产性战略物资采购的集中采购模式，或混合采购模式。满足不同企业不同生产模式要求和市场要求，比如：子公司要做大规模精益化生产，客户要求我们的产品创新能力强投放市场快；其他公司的产品可能更关注的质量。

8、集中管控与分散高效：

统一管控：思想统一，制度统一，管控模式统一；规划统一，标准统一，系统核心平台统一。

分散灵活：具体管理措施和办法可以不同；系统部署可以分布，操作使用可以不同。

分散是为了保障各分子公司更灵活高效的协同能力，创新能力和业务拓展能力。统一是为了发挥集团的规模优势，降低集团化运营成本、提高集团公司的整体效益，进一步增强集团的风险管控能力，支持集团未来的战略发展。

9、先进可靠：系统架构平台技术必须先进可靠，符合智能制造发展的要求，符合公司的安全管控要求，满足集中分布部署的要求，符合公司整体信息化规划要求。

6 需求分析

  需求分析包括对现有业务板块和组织架构的了解，根据组织的不同层次和不同的生产管控模式，以及目前的信息化情况和需要达成的目标，分析采购管理的系统需求。

6.1 公司组织架构

  按组织架构图，分集团、公司、工厂、职能部门和采购组织理解其业务目标和需求。

6.2 SRM组织范围与管控模式

    采购管理跟业务板块、地域、生产管控模式关系密切。

    根据采购主体组织及其生产模式和管控模式，明确SRM系统相关的组织范围和系统实现可能采用的采购模式。

    采购主体：业务板块、地域、分子公司，以及分支公司下采购相关组织；

    生产交付模式一般有4种（ETO   BTO LTO BTS ）；

    SRM系统的组织范围：是SRM项目相关的组织；

    生产管控模式：大规模精益化生产，智能制造。

    下图根据目前“非官方提供的组织板块”（运营前期提供非定稿版），整理的组织范围与采购模式的清单样例。  

  细化组织范围： 比如： 集团总部(领导、信息管理部、运营管理部)，分子公司(供应链本部采购部、供应链本部物流部、供应链本部品质部)。

6.3 SRM信息化环境生态

从分析SRM信息化生态环境入手，分析生产生产交付模式与交付周期的关系，分析采购对象分类与分散集中采购模式的选取，分析成本对象寻找将本增效源头，分析系统功能需求为进一步的系统建设提供基础。

SRM系统建设对公司基础信息化建设依赖性较大，而目前SRM信息化建设已经滞后于公司其他系统的信息化建设。目前只有金融和电源启用了SRM系统，其他公司都没有进行SRM系统建设。下图展现的是SRM系统在整个企业信息化建设中所处的位置。

SRM系统在研发、供应链生产、售后三大板块中，属于供应链生产板块（OTD）。

    NPI：产品管理（New Product Introduce：新产品导入 到 生产准备）

    OTD：供应链管理（Order to Delivery 从订单计划 到 产品交付）

    MSS：市场管理（Marketing, Sales and Service 从销售 到 服务）

    供应链生产板块（OTD）包括供应链的执行能力、交付能力和质量能力的核心流程。

  SRM系统承担着供应商关系管理、供应体系的建立与优化、供应需求保障、供应质量协同、研发创新协同、采购成本管理与优化等重要职能。

SRM系统其上游是EKP计划，下游是仓库和生产制造，依赖于整个产品生命周期的相关产品数据和系统，是供应链管理的重要一环。

  比如：

1、 上游系统能有节拍地生成准确的计划预测、要货计划和送货计划吗？

2、 条码和标签规则以及生成和管理模式制约收货处理和生产过程吗？

3、 外协加工 工序和物料 是否有PLM产品数据的支持？

4、 售后备件需求和质量问题谈判是否有相应的系统支持？

5、 SRM主数据一般来源于ERP系统，那些没有上ERP系统的要不要上SRM系统？

6、 SRM系统的试点和推广与ERP系统的整合和基础数据整合又是怎样的关系？

7、 以及各系统直接的接口标准，功能边界等等。

  不仅是组织内部的信息化应用情况，还包括组织外的信息化情况。比如：公司部分料的供应商因为网络性能等原因，不能上供应商门户的怎么办？

  涉及到去全球采购时，更有国际化的标准和采购体系，我们有多大差距？（国际上一般遵循EDI）

6.4 生产交付模式与交付周期

  生产交付模式一般有4种（ETO BTO LTO BTS ）：ETO按订单设计；BTO按订单生产；LTO按订单交付；BTS按库存生产。不同交付模式决定了不同的采购策略。

比如： 自身的生产模式主要为BTO按订单生产，也有ETO按订单设计，属于大规模精益制造管理模式，未来将构建智能制造体系。对供应商的要求有多种需求（外协生产，关键料，普通料：安全库存，实时到料通知…）

 不同生产交付模式有不同的交付周期考虑因素。

    ETO按订单设计：产品交付周期要考虑潜在供应商的寻购提前期；

    BTO按订单生产：产品交付周期要加上采购提前期，特别是外协加工生产的产品要考虑供应商加工生产周期。

    LTO按订单交付：主要考虑制造提前期，和供货量。要综合考虑原材料零部件的库存控制，生产过程，成品库存控制 。

    所以需要针对公司的特点，设计不同的交付周期模型，能够准确地计算和平衡交付周期，并能对理论值和实际结果进行比较。

6.5 采购对象分类分析

  本项目涉及的物料范围包括：生产物料（生产性试制阶段物料，生产性量产阶段物料，客服备件物流），非生产性物料

  根据企业采购供应链管理需求来源区分为直接采购与间接采购，制造型企业需求包括直接采购与间接采购，非制造型企业主要业务集中于间接采购。

  采购对象分类示意图:

  直接采购（生产采购）- 直接采购占60%-80%。

 直接采购（生产采购）与公司的运作管理模式密切相关，不同公司的运作管理模式不同，直接采购的具体业务流程也会有很大的变化，就是说直接采购是公司层级密切相关的解决方案，不同公司宜根据具体的运作管理流程进行解决方案的配置和实施。

  间接采购（非生产采购）-战略性间接采购往往会和中标供应商签署框架协议，后续伴随使用过程多次采购。MRO-常用的备品备件和工具（询报价）；某些办公用品（办公超市）。差旅、住宿等费用类支出管理（费用申请审批），劳保福利等杂项（一次性采购）。

  间接采购可以标准化和流程化，适用于集团化管控。通过集中化、标准化达到流程规范降低费用支出成本的效果。

  系统需要设计多模式的采购对象模型，提供采购对象的透明化解读，为新的管控模式提供数据参考。

6.6 采购成本结构分析

  分析供应链上成本结构组成，通过采购管理优化举措和采购管理信息化手段来降低采购总成本。

6.7 系统功能需求

（一）需求概述

  主要功能需求包括：采购业务全过程管理，采购执行协同管理，供应商全生命周期管理，战略性采购管理，事前管控与事后监督。

1、 采购业务全过程管理: 实现从备货计划，采购订单，发货管理，库存管理，开票管理，到售后管理的采购业务全过程管理

2、 采购执行协同管理:新产品导入协同,采购执行,采购结算,质量管理,条码标签管理，开票付款管理

3、 供应商全生命周期管理：供应商门户，供应商管理，供应商绩效，

4、 战略性采购管理：采购寻源，研发样品采购管理，电子询报价，电子招投标，电子竞价，研发样品成本管理，合同管理.

5、 事前管控与事后监督：事前预测、预警、审批管控；事后监督审计、统计查询、对比分析；进行科学预测和决策

（二）子公司1SRM系统需求情况：

        一期：采购执行&财务对账模块与SAP、WMS系统同步

        二期：供应商准入、询报价及配额、合同管理、质量管理模块

        三期：供应商绩效评估，要货计划

1、 订单管理与协同

    采购订单在线确认并反馈，缩短了订单发布到确认的时间，提前知晓交期。

    SRM提供发货看板跟踪每个订单的执行情况（发货数量、待发数量、实发与实收差异数量、不良品退货数量等信息）。

    产品购销合同模板进行优化，审批流程电子化，纸质合同取消相关人员及领导签字，保留盖章要求，节约工作时间，提高工作效率。

    采购订单基于签订年度框架协议的基础上，取消订单审批程序，SAP生成的采购订单经SAP系统一级审批后自动同步到SRM系统，通过SRM系统发布给供应商，预计可节约1-3天审批时间，从而缩短采购周期。

2、 对于外协加工采购：

  供应商收到采购订单后，按照SRM系统设定的物料的工序流程，将物料的生产状态填入系统中，填写已完成数量，时间自动默认当天时间不可更改，并可以上传附件。采购员可以实时查看了解物料的实际生产进度，合理有效安排生产。

3、 预测计划发布：

  同步SAP中的预测计划，同步时SAP先默认分配一个备选供应商（根据该物料最近一个采购订单中的供应商，如果没有该物料的供应商，则为空），同步到SRM系统后，执行采购可以选择真实的该物料的供应商，将信息发布给对应的供应商。供应商在线填写库存情况（库存数量、单位）信息，便于公司采购安排计划。

4、 自动同步对账单及发布：

  SRM系统从SAP系统自动同步对账单，采购通过SRM系统发布对账单给供应商，供应商在SRM系统确认对账单。由原来的线下手动导出对账单，手动发送对账单及人工核对对账单转为系统自动完成。数据准确率提升，避免了人为干预。

5、 发票管理：

  供应商开票并在SRM系统填写发票号、快递单号、实际开票金额、开票日期、发票张数等信息，并上传盖章对账单及发票附件，同时线下邮寄发票及对账单原件。执行采购线上审核发票信息，防止了财务信息丢失，避免对账错误，确保账账相符和账实相符。省去执行采购打印对账单工作，并节约纸张。发票有效期管控。供应商录入开票信息时录入开票日期（且必填），系统根据开票日期算起始时间，180天有效期，自然日算，到期前2个月，提前系统提醒，发票即将到期，到期后提醒自动取消。

6、 产品购销合同发布及回传

  现有工作流程：产品购销合同经SAP系统打印、盖章、扫描、并邮件发送给供应商，供应商盖章后寄合同原件给执行采购。

  系统优化后为：SAP系统生成PDF版产品购销合同同步至SRM系统/或SAP系统产品购销合同同步至SRM系统后转换为PDF版本（最终实现方式待与SAP开发人员及SRM开发人员确认后决定），供应商登陆SRM系统打印PDF版产品购销合同，加盖公章后快递原件给对应执行采购，执行采购再加盖公章扫描发送给供应商。

7、 不良品退货:

  开发不良品退货跟踪模块。物流部（暂定）根据退货采购订单在SRM系统录入不 良品信息、退货物流单号等信息。采购及供应商可以在线查询物流是否已退货，及已退货的物流信息，更加有效的处理不良品，提高不良品处理时效性。

8、 要货计划

9、 供应商绩效评估

（三）子公司2主要需求：

为使供应商每一颗料的批次信息无缝地对接到生产管理系统(MES)，让一颗料的全生命周期得到完整的跟踪与管控。该系统有供应商管理、招标管理、消息管理、到货计划管理等模块。业务前段通过RFC与SAP系统对接，形成订单下达，供应商接收采购单，建立送货单，并打印物料标签送货。业务后段，通过WebService与WMS系统对接，提供送货单、物料批次等信息。

    1、 建立采购与供应商信息交互的平台，记录和跟踪采购交易过程。

    2、 建立wms、mes系统管控所需物料标签、批次等信息。

    3、 建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供高质量的快捷的物资服务保障。

    4、 避免了信息孤岛，保证了各部门间、采购与供应商之间数据一致性、统一性以及信息实时性。

（四）其他需求目标：

    1、 管理制度化，流程化：分级、分类、分风险等级进行审批授权。

    2、 建立采购与供应商协同平台：通过系统实现在线沟通和网上采购协同，提升采购效率，降低采购管理成本。

    3、 对采购业务全过程进行管理和信息共享：包括采购订单、采购发货单[供]等信息的发布与确认，采购收货，质量管控，库存共享[供]，开票与对账，售后联动等。支持标签和条码管理，支持基于条码的质量追溯。

    4、 对供应商进行全生命周期管理，增加供应商准入、寻比价管理、合同管理、供应商评估、采购组织绩效等。建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供高质量的快捷的物资服务保障。为公司未来的战略发展提供良好供应链生态环境。

    5、 供应链各系统有效集成，为精益制造管理提供保障。ERP系统计划排产驱动；为wms、mes系统管控所需物料标签、批次信息；为质量管理提供基本的物料质量保障；为客服系统提供备件服务和质量认定协同。多系统无缝集成，实现业务处理自动化、业务管理规范发。

    6、 基于数据中心，进行数据分析挖掘，实现事后监督监控，实现智能决策支持。消除信息孤岛，保证了各部门间、采购与供应商之间数据一致性、统一性以及信息实时性。

    7、 构建柔性SRM系统，满足多种采购组织模式的需要。

    8、 集中统一： 思想统一，制度统一，管控模式统一，具体管理模式和办法可以不同；规划统一，标准统一，系统核心平台统一，系统部署可以分布，操作使用可以不同。分散是为了保障各分支公司更灵活高效的协同能力，创新能力和业务拓展能力。统一是为了发挥集团的规模优势，降低集团化运营成本、提高集团公司的整体效益，进一步增强集团的风险管控能力，支持集团未来的战略发展。

    9、 先进可靠：系统架构平台技术必须先进可靠，符合智能制造发展的要求，符合公司的安全管控要求，满足集中分布部署的要求。

7 架构设计 

7.1 业务结构多维设计

 物料维度：启用新的分类标准体系，现有编码作为备注信息？

 组织维度

        集中采购：一个采购组织可以支持多个公司的采购业务.

        分散采购：一个采购组织只支持一个公司的采购业务。或者一个采购组织必须指一个或多个工厂，以支持其采购业务.

   采购组织还可以不指定公司而独立存在

 业务维度： 业务结构定义（指采购方的面向市场销售的业务结构）

业务结构的作用

1. 进行采购分析

2. 进行物料使用分析

3. 进行供应商绩效分析

7.2 技术体系架构

  设计原则:1、并行与分布式计算;2、多维度的高可用性设计;3、系统的可伸缩性。

  架构为分层的分布式架构，纵向包括CDN，负载均衡/反向代理，web应用，业务层，基础服务层，数据存储层。水平方向包括对整个平台的配置管理部署和监控，以及应用的水平扩展。如下图所示：

  因集团布署涉及到业务面广，数据量大，用户量大（并发高），IT架构建议使用高可用IT架构。通过服务器，数据库，应用集群，负载均稀等技术实现系统的高可用性。同时需考虑系统的容灾能力。

  系统高可用架构设计如下图所示：

8 业务蓝图与功能设计 

8.1 业务蓝图框架

  典型案例：

8.2 子系统设计

  SRM包括供应商门户，内部员工门户，采购管理平台，数据中心，接口管理几个子系统。

  子系统架构示意图如下所示：

采购管理平台包括：

l 供应商管理 – A.01 供应商门户，A.02 供应商准入，A.03 供应商绩效

l 采购寻源和战略性采购管理 – B.01 询比价 招投标管理， B.02 合同管理

l 采购执行过程和协同管理 – C.01 采购执行协同， C.02 采购结算协同， C.04 供应商质量协同

8.3 SRM业务功能

1. 供应商门户：公告信息，我的邮件，需求信息发布，招标信息发布，中标信息发布，采购管理规范，供应商登陆入口，异常反馈模块

2. 供应商管理：供应商注册，供应商档案，供应商预选库，供应商准入认证，供应商生命周期管理，供应商优化控制，供应商淘汰，资格证书管理，供应商分类，供应商信息变更，预付款授信，

3. 供应商绩效：评价模板，质量评估，采购评估（成本评价，交期评价，配合度评价），技术评估，评价模式，评价总分

4. 研发样品采购管理：寻源项目计划，图纸资料发放

5. 电子询报价：询价单，报价单，比价单，价格审批，价格管理，成本分析，价格的有效性

6. 电子招投标：招标模板，招标发布，邀请，发标，网上投标，开标，专家评标，中标发布，构建招标档案

7. 电子竞价：竞价通知，在线竞价

8. 研发样品成本管理：总成本分析

9. 合同管理.：合同模板，合同审批，合同签署与管理，合同存档，合同关闭

10. 采购配额：物料关系匹配，物料组分类，机柜配额，非机柜物料配额，唯一物料，配额生成，配额审批，配额执行

11. 采购执行：采购订单，采购订单的可视化，生产工序可视化，供应商库存管理，交货，供应商送货单，收货查询，质量检验，库存查询

12. 采购结算：结算单、对账单,发票登记,发票有效期管理,付款计划

13. 质量管理：8D 报告，质量报表，索赔单查询，索赔发票

14. 数据分析与报表：运行监控，支出分析，成本分析，供应商分析，供应商绩效分析，采购订单统计分析，招标统计分析，证书统计，其他

15. 采购业务全过程管理与追溯：实现从备货计划，采购订单，发货管理，库存管理，开票管理，到售后管理的采购业务全过程管理

16. 事前管控与事后监督

 事前风险管控

            管理制度化，制度流程化。分级、分类、分风险等级进行审批授权；

            进行采购资金预算和预付款信用控制，控制资金风险；

            通过排产计划和送货计划，控制送货周期和库存量；

 事后监督审计

            通过数据中心进行大数据集中，分析统计和对比，加强事后监控审计；

            通过科学评估和绩效考评，防范供应商风险。

  科学预测和决策

通过多维度的数据分析，逐步掌握公司组织、物料和供应商的关系，进行科学预测和决策。

9 系统集成与接口设计 

9.1 SRM系统接口

SRM系统相关的集成系统主要为 ：

ERP系统：集成计划与排产信息、订单信息、供应商主数据信息、采购信息、对账信息

WMS系统：收货、退货信息

MES系统：VMI模式下的生产领料信息（如果需管理库存）

PLM系统：研发图纸，图纸变更等信息

OA系统：审批流程的对接

公司其他基础系统，如AD域、邮件、APP平台、基础数据平台等。

9.2 SRM系统接口说明

9.3 基础数据对接

  SRM系统的主数据对接主要为ERP系统，上线切换时接口方向是将ERP历史数据导入SRM系统。 上线之后供应商主数据信息、价格清单、供货关系均由SRM系统更新给ERP系统。

  如果下属子公司无ERP系统， SRM系统可作为主数据系统， 即SRM系统可以独立运行。

9.4 系统数据集成之难点 

  难点：

 数据集成？

加前缀？

模糊匹配+加人工判断 逐步清查？

启用新的分类标准，现有编码作为备注信息？

 应用集成？

10 战略定位与能力建设 

      随着市场环境的改变，市场竞争日趋激烈。面对客户越来越个性化的需求，越来越紧迫的交期，越来越高的性价比要求。供应链的整合能力，敏捷能力，创新能力都将成为集团的核心竞争能力。我们需要“重新整合资源，然后基于客户的需求不断去创新”。

  各项能力在管理层面及IT战略层面的体现。

  通过有效的采购管理充分发挥供应商的作用，供应商通过提高其供应的可靠性和灵活性，从而缩短交货周期，增加发货频率，提供下游企业的生产效率，减少整个供应链的库存量，提供供应质量，增强对市场需求的应变能力，从而提升企业效益和创新采购能力。

  领先的企业采购与供应商管理体系，其战略定位与业务成熟度相关，往往其成长过程有3个阶段：

    第一阶段：面向运作的管理，企业采购与供应商管理的日程运作管理，包括订单协同，物流协同，质量协同和研发协同，主要解决采购方与供应商之间业务协同运作的问题。

    第二阶段：面向成本的管理，该阶段的战略重点移到采购成本的管控，很大程度上与采购寻源管理有直接的关系，因此领先企业会采用更多手段来获得最佳的寻源效果，包括询比价，招投标，反向竞拍和合同管理。

    第三阶段：随着业务规模的增加，供应商规模的扩大，如何建立一套完整的供应商管理体系成为战略重心。因此该阶段的管理重点在供应商绩效管理，供应商评级和采购决策分析，并且建立完善的供应商网络。

  采购与供应商管理战略定位如下图所示：

1.1 面向运作的采购与供应商管理体系建设

面向运作的管理，企业采购与供应商管理的日程运作管理，包括订单协同，物流协同，质量协同和研发协同，主要解决采购方与供应商之间业务协同运作的问题。

基于该运作管理体系，零部件企业能够建立完整的采购与供应商管理运作体系。

采购与供应商关系管理的运作管理框架图

1.2 面向成本的采购与供应商管理体系建设

面向成本的管理，该阶段的战略重点移到采购成本的管控，很大程度上与采购寻源管理有直接的关系，因此领先企业会采用更多手段来获得最佳的寻源效果，包括询比价，招投标，反向竞拍和合同管理。

  面向成本的采购与供应商管理，通常我们也称为战略采购，主要是指通过公司的综合实力，战略层面考虑，产品属性考虑，供应商考虑来制定切合本公司利益最大化的采购策略。我们所说的采购策略，主要是指通过不同的采购寻源方式，来满足企业对于采购的需求。这些采购寻源方式，从特性上看，可以是竞争性采购或合同采购(Single Source)，大宗采购或批量采购，集中采购或分散采购。

面向成本的采购策略图

采购策略中，采购决策体系需要详尽分析物料成本要求、产品价格变化速度、外购件的可替代性、供应商服务水平等诸多因素。运用分类模型对物资外购件/服务进行分类管理。参考多维度物资分类结果，考量变革的管理难度和可行性，度身定做解决方案。各级采购组织人员将优化战略和方案落地化的过程。通过各种已经涉及定稿的评判标准，明确每一类甚至每一种产品的采购原则和方法指导。采购人员的执行过程落实。通过形成的采购原则和方法，决定采购何种采购手段，包括询报价，招投标，或者反向竞拍。

1.3 面向战略的采购管理体系建设

随着业务规模的增加，供应商规模的扩大，如何建立一套完整的供应商管理体系成为战略重心。因此该阶段的管理重点在供应商绩效管理，供应商评级和采购决策分析，并且建立完善的供应商网络。

在本阶段，采购与供应商管理的重心是建立长期的，具有战略性的供应商管理体系，为企业的供应商管理体系建设奠定基础。供应商管理体系包括，供应商认证体系，供应商评估体系。

供应商评估体系的建立需要定义供应评估指标体系，供应商绩效评估体系，根据供应商的绩效结果，对比评估体系的分级标准，给予供应商相应的评级。不同等级的供应商在供应商体系中将获得不同的份额，以此来逐步淘汰不合格供应商，建立长期稳定的优质供应商体系。 

11 过程管理与实施方法论

用系统化的思维，进行采购协同与供应商关系管理系统建设。

11.1 实施策略 

由于集团目前各分子公司存在业务差异性， IT系统不统一，管理水平参差不齐等现状，建议在保障日常业务顺畅运转，IT成本投入可控，IT系统能有效支持业务的前提下进行逐步实现。

 1）分步实施减少阶段性集中人力投入，减少对业务的影响。

 2）以试点的方式积累经验再多组织，多类别供应商推广，比一次性全面推广 风险更小。

3）非生产性采流程相对标准，管理标准更容易进行集团化规范，且非生产采购品类多，流程杂，费用支出杂乱无章，优先进行非生产性物料的集中采购管理能快速实现集团费用支出流程标准化，节省支出成本。

4）优先从日常业务运作模块开始实施，可快速收益供应链的效率提升，同时在执行模块运行使用的过程中会完成有效可靠的数据收集有利于后续战略管理相关模块的实施效果。

11.2 实施推广目标

先在1-2家试点，每年推广2-4家，逐步实现采购管理全覆盖；

11.3 实施推广原则

  由于集团目前各分子公司存在业务差异性， IT系统不统一，管理水平参差不齐等现状，建议在保障日常业务顺畅运转，IT成本投入可控，IT系统能有效支持业务的前提下进行逐步实现。

  基础原则:

  l 整体调研，分步实施，以点到面推广。

  2 生产采购差异化布署，非生产战略采购集中部署。

  3 先业务，后战略。

  遵巡以上原则的优势:

1、 分步实施减少阶段性集中人力投入，减少对业务的影响。

2、 以试点的方式积累经验再多组织、多类别供应商推广，比一次性全面推广风险更小。

3、 非生产性采流程相对标准，管理标准更容易进行集团化规范，且非生产采购品类多，流程杂，费用支出杂乱无章，优先进行非生产性物料的集中采购管理能快速实现集团费用支出流程标准化，节省支出成本。

  4、优先从日常业务运作模块开始实施，可快速收益供应链的效率提升，同时在执行模块运行使用的过程中会完成有效可靠的数据收集有利于后续战略管理相关模块的实施效果。

11.4 建设重点

  系统实现的业务支持重点：生产性直接采购为重点，统一制度规范管控为重点。

  系统建设的关键策略：直接采购按公司组织为单位进行部署，每个公司部署采购供应链管理系统；间接采购按集团组织架构部署，整个集团统一部署系统。

11.5 实施组织范围

12 实施推广计划

12.1 实施阶段计划

    第一阶段： 业务流程相对标准化可进行集团管理的可先进行统一信息化的推广。子公司SRM一二期在2017年5月前已经上线，第三期8月份已经启动，计划2018年一季度上线。三期计划上线模块：供应商绩效、招投标、电子竞价和图纸管理。一二三期全部上线后采购执行操作性采购、采购寻源战略性采购、供应商生命周期管理都实现全面的供应链管理。

    第二阶段：业务流程存在差异化，系统集成需考虑本地信息化情况的分别实施。推广使用，在集团公司其他子公司和事业部推广使用，首先在采购业务相似的以生产制造为主的子公司和事业部推广使用。

    第三阶段：针对本地企业的实际生产运营进行进一步的特制功能实施。应用提升，子公司和事业部门

12.2 项目清单

13 费用预算

14 效益分析

1） 订单管理与协同

采购订单在线确认并反馈，缩短了订单发布到确认的时间，提前知晓交期。SRM提供发货看板跟踪每个订单的执行情况（发货数量、待发数量、实发与实收差异数量、不良品退货数量等信息）。产品购销合同模板进行优化，审批流程电子化，纸质合同取消相关人员及领导签字，保留盖章要求，节约工作时间，提高工作效率。采购订单基于签订年度框架协议的基础上，取消订单审批程序，SAP生成的采购订单经SAP系统一级审批后自动同步到SRM系统，通过SRM系统发布给供应商，预计可节约1-3天审批时间，从而缩短采购周期。

2） 对于外协加工采购：

供应商收到采购订单后，按照SRM系统设定的物料的工序流程，将物料的生产状态填入系统中，填写已完成数量，时间自动默认当天时间不可更改，并可以上传附件。采购员可以实时查看了解物料的实际生产进度，合理有效安排生产。

3） 预测计划发布：

同步SAP中的预测计划，同步时SAP先默认分配一个备选供应商（根据该物料最近一个采购订单中的供应商，如果没有该物料的供应商，则为空），同步到SRM系统后，执行采购可以选择真实的该物料的供应商，将信息发布给对应的供应商。供应商在线填写库存情况（库存数量、单位）信息，便于公司采购安排计划。

4） 自动同步对账单及发布：

SRM系统从SAP系统自动同步对账单，采购通过SRM系统发布对账单给供应商，供应商在SRM系统确认对账单。由原来的线下手动导出对账单，手动发送对账单及人工核对对账单转为系统自动完成。数据准确率提升，避免了人为干预。

5） 发票管理：

供应商开票并在SRM系统填写发票号、快递单号、实际开票金额、开票日期、发票张数等信息，并上传盖章对账单及发票附件，同时线下邮寄发票及对账单原件。执行采购线上审核发票信息，防止了财务信息丢失，避免对账错误，确保账账相符和账实相符。省去执行采购打印对账单工作，并节约纸张。发票有效期管控。供应商录入开票信息时录入开票日期（且必填），系统根据开票日期算起始时间，180天有效期，自然日算，到期前2个月，提前系统提醒，发票即将到期，到期后提醒自动取消。

6） 产品购销合同发布及回传

现有工作流程：产品购销合同经SAP系统打印、盖章、扫描、并邮件发送给供应商，供应商盖章后寄合同原件给执行采购。

系统优化后为：SAP系统生成PDF版产品购销合同同步至SRM系统/或SAP系统产品购销合同同步至SRM系统后转换为PDF版本（最终实现方式待与SAP开发人员及SRM开发人员确认后决定），供应商登陆SRM系统打印PDF版产品购销合同，加盖公章后快递原件给对应执行采购，执行采购再加盖公章扫描发送给供应商。

7） 不良品退货:

开发不良品退货跟踪模块。物流部（暂定）根据退货采购订单在SRM系统录入不良品信息、退货物流单号等信息。采购及供应商可以在线查询物流是否已退货，及已退货的物流信息，更加有效的处理不良品，提高不良品处理时效性。

8） 提升采购管理水平

1）建立采购与供应商信息交互的平台，记录和跟踪采购交易过程。

2）建立wms、mes系统管控所需物料标签、批次等信息。

3）建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供高质量的快捷的物资服务保障。

4）避免了信息孤岛，保证了各部门间、采购与供应商之间数据一致性、统一性以及信息实时性。